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任正非

2018-02-02 13:09:46    来源:

任正非:企业之间的竞争,说穿了是管理竞争

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华为留给公司的财富只有两样:一是管理架构流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。华为相信,资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起,才能发挥出效应。

 

公司未来的生存发展靠的是管理进步

 

为什么世界上出现了IBM、微软,其实体现的不仅是技术,体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差,为什么没有发展起来,就是没有融入管理,什么东西都是可以买来的,唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程,不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的,要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才,其目的就是要理解、接受、消化先进的管理,要抓好管理,需要先理解管理。

 

华为公司打翻身仗就是要靠管理,现在我们管理太低下,人员浪费太大,重复劳动太多。如果完全解决管理问题,我们效益翻一番是有希望的。

 

规模是优势,规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本,低成本是管理产生的,盲目的规模化是不正确的,规模化以后没有良好的管理,同样也不能出现低成本。

 

华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩,是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率,降低管理内耗。

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摆脱三个依赖,才能科学决策

 

未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才,而是管理和服务。管理就是要把框架搭起来,从宏观管理走向微观管理。服务就是加强整个队伍的服务意识建设。

 

我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于资金、技术和人才时,我们的思想是受束缚的,我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。只有摆脱三个依赖,才能科学决策。我们起草基本法,就是要建构一个平台,构筑一个框架,使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。

 

我们企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流,经过不断自我优化,一旦能够自圆其说之后,即使现在的领导人不在了,这个组织流也不会终结,仍将如长江长流不息。新的企业继承人,势将顺应、继承和管理这个组织流,使之永远长流下去,我们的华为公司怎么会垮掉呢?我坚信华为红旗永不倒!

 

谨记,企业的生命不是企业家的生命

 

当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时,那是很危险的,很脆弱的。我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。华为公司通过贯彻集体委员会制度后,在管理上进一步完成了体系转变,走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。

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管理的最高境界是“无为而治”

 

管理学上有一个观点:管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话:“无为而无不为。”基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做,公司怎么就前进了?这就是我们管理者的最高境界。“无为而无不为”不仅仅是无为而治,它体现的是好像不需要怎么管,但事物都在前进,为什么?这是一种文化氛围在推动前进。

 

一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚,管理是否可以做到无为而治,这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力,就一定可以从必然王国走向自由王国。

 

我们能够留给后人的财富就是管理体系

 

我们留给公司的财富只有两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。人会走的,不走也会死的,而机制是没有生命的,这种无生命的管理体系,是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化,你们说值多少钱?只要我们不崩溃,这个平台就会不断发挥作用。我们公司上市后能值多少钱,其实就是这两项管理财富值多少钱。所以我们会很重视流程。

 

华为公司最宝贵的是无生命的管理体系,因为人的生命都是有限的。我们花了20多年时间,终于半明白了西方管理。只要公司不垮,就能无敌天下;如果公司垮了,这个文化就报废了,管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力地持续运行,保持有动能,所以我们要保持盈利,逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然,也不能强调大幅度的激进改进,提出些莫名其妙的口号来。

 

如果没有规范化,队伍则溃不成军

 

我们的员工文化层次很高,很聪明,但如果不规范管理,那么,主意越多,人心越乱,管理就越没有希望。中研部有人给我写了个条:中研部必须要有很多活思想,规范化管理使我们效率降低,新突破降低。反对规范化管理。我就给他批了条:如果中研部的工具库、数据库,甚至每个功能模块,每段程序都不规范,拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢? 不规范管理将导致公司越大,效益越低,矛盾越多,越没有竞争潜力,最后就破产了。

 

改革就是要产生效益,我们要向管理要效益。如果我们这次的管理流程真真实实运行通了,我们管理的效益就大幅度提高了,投入产出的能力就增强了。如果有这种规范化的作业,就能把我们前期的改革成果巩固下来,我们就形成了一支雄师劲旅。 如果没有规范化,队伍则溃不成军。改革的全面结果得不到巩固,效益就不可能提高。

 

管理能够大幅度提高潜在效率,华为公司的潜力也正是管理。各级部门都要格外重视管理的进步,短期内效益有可能会降下来,但从长远看会提高。

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提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标

 

公司必须在工资增长的同时,效益更快增长,而不是工资增长速度超过了效益增长速度。我们一定要保证个人收入增长率,不超过公司劳动生产率的增长率,这样才能持续发展。

 

每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了,才能为你的成长带来更大效益。

 

不抓人均效益增长,管理就不会进步。因此 一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然,这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大,也不是要强,短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力。

 

大家可以看到我们这三年的进步, 我们从一个躁动的组织,渐渐变成一个静水潜流、安安静静的组织。安静下来以后,原子之间不再搞布朗运动了,摩擦没有了、浪费没有了,效率就提高了,成为一个以客户需求为导向的商业目标明确、流程化的组织,保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任职资格体系去评价,整个环节是完整的。

 

不能一边救今天的火,一边埋明天的雷

 

华为公司一定要提高效率,并不是说埋头苦干就行。 我们不主张加班加点,不该做的事情要坚决不做,这方面的节约才是最大的节约。算一算研发开发出来的功能,利用率不到22%,而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一,这个世界用来用去还是摘挂机,但我们公司过去就做不好。研发越高级的技术,大家就越兴奋,越去研究,职务和工资也越来越高,简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少20%的无效工作,那么既节约了成本,也不用加班加点。

 

我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔的事。 不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。现在最主要的是流程、制度和结构的改革,这个是最重要的。流程改革以后,重复劳动才会减少,然后才会提升。而且我不是想增加劳动强度从而得到效益的提升,是要降低劳动强度得到效益的提升。不做重复工作,不做无用工作,精力集中在提高效率上。

 

我们现阶段要坚持精简,提高效率与效益。我们是通过弹性薪酬包管控的措施来达到这个目的,我们要坚决执行,不要动摇,也许薪酬包的确定不尽合理,但我们各级主管不应把精力用在内部讨价还价上,应集中精力去争取更大的成绩。

 

公司要做到“战略聚焦、简化管理”。减少会议的最终结果就是要提升运营效率,增加利润、减少人数和完成战略目标。

 

减少不必要的重复劳动。有时我们对人力数量要求看得太重,还没有学会把效率提高。当前公司有太多重复劳动,正如你们所提到的,运营商BG和企业网BG都在研究IP,一个容量大,一个容量小,界限上重复叠上去的一些人,可能就是浪费,累计入成本。如果把重复劳动人力释放,就能增加很多利润。

 



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